迷わず突き進んでいるように見える人ほど、周囲からは見えない葛藤と戦い、一歩一歩前進しています。『#PR TIMESなひとたち』は、「PR TIMESらしさってなんだろう？」について、社員の挑戦や努力の裏側、周囲からは見えづらい地道な一面に迫り、わたしたちの日常をお届けしていくコーナーです。

今回は「2024年度通期社員総会」で、通期MVPを受賞した執行役員 兼 Jooto事業部長の山田真輔さんにインタビュー。

2021年にPR TIMESへ入社し、翌年2022年には執行役員に就任。PR TIMES事業に次ぐ第二の事業の柱を目指し、Jooto事業を牽引し続けてきました。2024年度は野心的な目標に対し、業績達成という確かな成果を実現し、Jootoとして大きな壁を突破しました。そんな山田さんの今日に至るまでの苦労や葛藤、そしてご自身やチームをいかにして変化させてきたのか、仕事に向き合う姿勢についてお聞きました。

山田 真輔

執行役員 Jooto事業部長

滋賀県出身。2010年にマクロミルに新卒で入社。同社でセールスマネージャーとして新組織の立ち上げを行う。その後、デジタルマーケティング部門マネージャーとしてサービス開発を担当。20年に教育系ベンチャー企業の取締役COOに就任。21年2月末よりPR TIMESに入社し、タスク・プロジェクト管理ツール「Jooto」事業部長としてビジネスを推進。22年4月より同社の執行役員に就任。趣味は人間観察で、アニメとゲームが好き。3人の子育て中。

「もう一歩」ができていない自分を許す自分の存在がつらかった

通期MVPの受賞、おめでとうございます！まずは今回の受賞について、率直な感想をお聞かせください。

ありがとうございます。まず社員総会の前提を少しお話すると、社員総会で表彰される受賞対象者は、代表・役員を含む「全員」が対象となります。各自の目標設定、達成に向けた活動内容、そして最終的な成果をフラットに審議・評価し、決定しているという前提があります。

今回は私が受賞となりましたが、執行役員として審議メンバーのひとりでもあります。24年通期のMVP受賞候補は、最初から自分と決まっていたのではなく、複数のノミネートがあり、総会当日のスピーチを経て決定という流れでした。ですので、「ノミネートが決まったとき」と「スピーチの結果、当日受賞が決まったとき」の2つのタイミングで、それぞれの感想をお話します。

まずノミネートが決まったときに感じたのは、「結果的にそういう風に評価していただけているんだな」と思いました。そして当日受賞が決まったときは、プレゼンで誰に何を伝えるかを絞って内容を考えたこともあり、「ある程度は伝わったのかな」「自分でも自分を律して追い込んでいかないといけないな」という想いを新たにした感じでしたね。

そのスピーチでは、「みんなにできると言っているのに、自分が変わってないことがすごく悔しかった」「毎日生きていても否定されている気分で、プライドがズタズタだった」というお話がありました。このお話のときのことを詳しくお聞かせください。

PR TIMESは、成果に対して咎められたり怒られたりといったことはほぼないに等しい会社です。ただ、自分の結果に対してどう思うのか、できることが何かあったのではないかという内省を促すようなコミュニケーション、ディレクションを非常に大切にしているんですね。

私の場合は、代表の山口さんと毎週1on1を続けていて、1週間の振り返りをし、相談や報告をしきたのですが、「これやっていないな」とか「進められていないな」とか、自分ではできていないとわかっている重要なことをオブラートに包んで話してみたり、言い訳がましい言い方をしてしまったりしていました。

何かを変えようと思ったら、レベル感や期限を設定して取り組まなければ結果を変えることはできないのですが、その「結果を出す」ことに対して、逃げている部分が毎回あるなと。目標が未達成であるということに悲観するというよりは、掲げた野心的な目標に対して、行動を積み重ねて達成するということが実現できていないことが苦しかったですね。そのことに対して「このまま変化を起こさずに突き進むのは良くない」と思いながらも、多忙な日々を送っていることに甘えてしまい、「もう一歩」ができていない自分を許容してしまっていました。そんな自分がいることを自覚していまして、それがつらかったなと思います。

ただ、メンタルはかなり強いほうだと自覚していて、切り替えが早いんですよ。そのため、つらさはありながらも崩れすぎることはありませんでした。自分を追い込むのが好きで、後ろ向きなタイプでもありません。

私は今40歳近い年齢なのですが、仮に40歳とすると、5年間って人生の8分の1の期間じゃないですか。最近、山口さんと「この5年ぐらいで3割から5割ぐらいは新しい自分になっている感じがある」と話したんですよ。目の前のことをちゃんとどうにかしようとか、ダメなことはダメだと思うとか、そういったことができるようになってきたなと。PR TIMESは内省機会が多い会社なので、自分が向き合えなかった部分にも向き合い、その結果どう対処していこうかと考えられるようになってきたんだと思っています。それが自分の精神的な部分を強くしているんじゃないかとも思いますね。

つらかった時期から変化に至ったきっかけは何だったのでしょうか。

転機は2022年、2023年と2年連続の目標未達だったと思います。どちらの年も野心的な目標を掲げた年でしたが、決算で数字が出てくるときに「結局ダメだった」という想いを抱きましたし、その繰り返しが信用や信頼を失うことにつながっていくので、「チームとして経営をしていく」と掲げている以上、自分の持ち場はきちんと守らなければと思った感じですね。

未達成が続くと「来年は達成できるラインの目標にしよう」と逃げ腰になってしまいそうな気もするのですが、そうしたことはなかったですか？

会社がバリューに「野心的な目標を設定しましょう」と定めているので、それはなかったですね。目標は自分が決めるわけですが、他人が「これは意味がある」と思ってもらえるものであるべきだと思っています。あとは、明らかな未達なのか、工夫すれば何とかできたのかという2種類に分けるとして、私の未達は後者だったんですよ。チームでもっと大切なことに取り組めていれば巻き返せたレベルの話だったんです。

であれば、結局は最初の時点で考えきれていないこと、何かが起きたときの立て直し力が弱いという話になります。そのため、「このままいったらまずい」と思ったときに放置せず、最速で立て直すことを意識するようにしました。自分のなかの弱さを見極め、やることを決めてちゃんとやることも意識していたかなと思います。

自分の弱さに向き合うことにはしんどさがあると思うのですが、どうすれば弱さを見極められるのでしょうか。

まず、脆弱性のない生き物はいないと思っています。「弱さ」と認識できている時点で観測できていることであり、観測できている時点で「上から見ている」という状態なので、正直やりようがあると思うんですよ。そうすると対策が可能なので、実はそれは議題に上げるものではなく、結局それを変えないのは怠惰が原因だったり、本当の意味では「弱さ」と思っていなかったりするという話なのではないかなと。

なので本質的には、おそらく弱さだと自分で認識していない部分をどう認知するかが大事だと思っています。弱さや強みって、結局のところ手段なんですよね。そこにフォーカスするのではなく、観測できる範囲を広げ、物事を前にきちんと動かしていけるようにするイメージを持つことが大事なんじゃないかなと思いますね。

物事を進めることにフォーカスすると。

そうです。あと、結局インプットで変わるとも思っています。今の自分で解決できないのであれば、今あるインプットで考えても仕方がないんですよ。一部の天才は感性で何とかできるかもしれませんが、自分はそんな大した人間じゃないのだから、足りない知性をインプットで補うしかないと。これは何も自分を卑下しているわけではないですよ。

1on1をしたり、事業で試してみたり、変えられることをやってみる。もう戻れないようなものは慎重に変えるべきですが、やってみて戻せるものだったらまずはやってみようという感じですね。最近の私は、そういう思考になっているかもしれません。

認知できている弱さは「どうにかできる」となると、認知できる範囲を広げることも大切かと思います。どうすれば広げられるでしょうか。

私の場合は、圧倒的にその分野で成果を出している人、すごい人と対話しに行き、自分との差分を確認しにいっていますね。何も偉人と言われている人だけではなく、周りの人も含めて自分とは何が違うのかを学び、基準を上げていくのがいいのではないかと思います。

1年先の勝負について考えながら、目の前の勝負に集中する

今回の成果につながる「変化」の話として、山田さんが下された決断はJootoの料金プラン変更でした。「4人までは無料」と謳ってきた従来の強みを大きく変えることにもなる決断だったと思いますが、どういった背景があって下されたものだったのでしょうか。

料金プランの変更は、2021年2月に私が事業責任者に着任したときから想定されていたものでした。当社には、決定する責任者を決めるというルールがあり、今回は私がその立場でした。

Jootoが4人まで無料と標榜したのは2019年です。そこから時が経ち、社会に変化があるなかで、そもそもJootoはどういう価値を提供したいものなのか。あらためて、そこから考えることにしたんです。そこで設定したのは、「対法人の2人以上からなるチームに価値を提供していきたい」です。Jootoには個人ユーザーの方もいますが、企業向けにサービス提供していくと決めたことで、企業の方が利用しやすい機能の追求、料金プランの設計に振り切りました。

あとは、変えるにしてもどうやって変えるのか、どう変えるのかという論点を出して話し合ってもいます。悲観的な論点として「変えることで、どれだけの人が離れてしまうのか」を考え、逆に「これだけの人は残ってくれるよね」という計画を立てました。

個人的な感情として、お客様に言いづらいという気持ちがあることも理解しつつ、変更に対して信念を持つことを意識し、メンバーそれぞれに役割を設けてお客様1社1社とコミュニケーションを取りました。また、いきなり告知するのではなく、半年から1年かけ、猶予期間も設けて段階的に実施。「変更する」という決定自体は私がしながらも、運用部分は広報にも相談し、伝え方を考えて進めていきました。

スピーチでは「悲観的に計画する」「前で勝負する」「自分がやる」といった具体的な行動指針を掲げられていました。まず、このうち「前で勝負する」とはどういうことなのかお聞きしたいです。

「前」は時間的な前を指していて、要は「最初に追い込んでやる」ということですね。ただ、その段階で背伸びしすぎると最後に踏ん張れないので、余力は残しつつも初速を意識するという感じです。これまではあまり意図的にやれていなかったと思い、掲げました。

前で勝負するとなると今やるべき業務量が増えますし、超えないといけないハードルが上がります。ただ、何回勝負をかけられるかという目線で考えると、超えるハードルをできるだけ前に持ってくるほうが挑める回数を増やせるんです。たとえば、真ん中で勝負すると決めて力を貯めていく形だと、半年で1回しか飛べるチャンスがないかもしれないですよね。そうではなく、2カ月に1回飛ぶとすれば、3回はチャンスがある。勝負を後ろ回しにしないイメージに近いかもしれません。大体、後ろのほうにしてしまうと、またいろいろな事情を付けてしまうのが人間ですしね。

ただ、やみくもに「前で勝負する」というのはダメなんですよ。適当に挑んでも無理なので、考えたうえで挑む必要があります。じゃあ、「考える」はいきなり何とかできるのかというと、それも無理ですよね。半年前、1年前から「こういうことをやるんだ」と決めて動かないといけません。であれば、1年ぐらい前から「来年のこの時期にこういう勝負をする」と考えて決めておかなければならない。この並行期間が「前で勝負する」で、今は来年のこの時期を見据えて考えています。

近いところにある挑戦ハードルを高くして、最終的なゴールにとてつもなく大きなものを設ける。そのうえで、今飛び越えるハードルに集中するというイメージを持ってもらうようにしました。

こうしたことを掲げたことで、山田さんやチームメンバーの方の意識や行動には変化がありましたか？

変わったと思います。これまで毎日やってきたものが2倍になりますという話になると、誰でもしんどいじゃないですか。そのときに大切なのは意味づけだと思っています。「なぜ、それをしなければいけないのか」を内省できるメンバーは強く行動がついてくるでしょう。しかし、そこまではついてこられない方もいます。

そうした方に対して、私は強制はしないスタンスを取っています。人にはその人なりのタイミングがあるので、自分が変わろうとか、自分もちょっとやってみようと思ったタイミングで、ちゃんと想いに応えられる環境があるかどうかが大事なんじゃないかと思っていまして。そのため、「こうしよう」と掲げたところで全員がいきなり絶対変わるわけではありません。私としては、メンバーが変わろうが変わらなかろうが、自分はやることをやるだけなんですよね。それが結果的に分母の変化を生む可能性が高いと思っています。

変わってほしいと思って話すことで相手が変わることはあまりないと思っていまして、それよりもその人と対話していくなかで、その人が何に気付いていくかという話なのかなと。メンバーと話すときには、一旦は個人の事情を置いておき、なるべく会社や私が求める水準を下げずに対話するようにしています。そのうえで「その水準はしんどい」と互いに合意出来たらコミュニケーションを変えることもありますが、その人が変わるかもしれない以上、自分から水準を下げることはしないようにしています。

あとは、方針ややり方の指針のイメージまでセットして渡すことが多いのですが、それがその人の成長や変化を妨げることがあるので、その前で渡してみることも意識しているかなと思いますね。

強制しないスタンスとはいいましたが、これはなかなか難しいです。掲げたことで強制的にやらなければならないと捉える人もいるでしょうから。ただ、「高いところで勝負しようよ」ということを楽しいと思えるような人たちが集まっている会社だとは思っていまして、これが当社のカルチャーとして特徴的なところかなと思いますね。

ご自身が責任を持つと覚悟を決めたことで変わったと思われることは何でしょうか。何か具体的なエピソードはありますか？

Jooto事業部には営業チームとカスタマーリレーションチームというふたつの部署があるのですが、カスタマーリレーションチームのマネージャーが夏に産休に入り、24年下期にいらっしゃらなかったんです。彼女と私は中途入社の時期が同じくらいで、彼女がJootoの守りで、私が攻めといった形で支え合っている感じだったんですね。そんな片割れがいなくなるということになり、私としても準備を進めてきたつもりではあったのですが、一人ひとりの意識も変わるきっかけになったんじゃないかなと思っています。

そのなかで、営業は「いかにお客様を増やしていくのか」、カスタマーリレーションは「より使っていただき、いいという実感を持っていただくのか」のふたつしかないと整理でき、やれていないことを整理して動いていこうとシンプルに捉えられるようになりました。サービスを提供していくなかで何がダメなのかをシンプルに考え、やるべきことをやっていく思考ができるようになってきたかなと思います。

日本一のタスク管理ポジションを目指したい

24年度の達成率111%、前年比+80%成長という数字が持つ意味、達成できた要因について、あらためて見解をお聞かせください。

2つあって、ひとつは会社にインパクトを出せる目標は何なのか、上位者と対話をし、合意の上で設定したという話。もうひとつは、ポイントとなるのはどこなのかという考えを自分のなかで持っていて、それを着実に実行したことが結果として現れたのがこの数字だと思っています。「この数字を達成するには、当たり前にこれをしなきゃいけない」ということを可視化し、差分を逆算して計画を立て、シビアにトラッキングすること。当たり前だけど逃げてしまいそうなことをきちんとやることなのかなと。

ただ、達成できた要因としては、いろいろなものが積み重なっていると思いますね。そのうちのひとつは、先ほどもお話した初速で出し切りすぎないことでしょう。最初に背伸びし切ってしまうと、ダメだったときにそれ以上やることがないという感じになってしまうので、少しは余力を残したうえで背伸びしている状態を維持できるような施策を打つことが大事で、今回はそれができたのかなと。

ご自身にとって、久々の達成はどういう意味があったでしょうか。

これまでの未達は、チームで何とかしようと考えたら達成できたことでした。ただ、私は自分で何とかしようと思う節があり、これまでは個人で何とかしようと思っていたところがあったんですよね。でも、その結果ちょっと難しかった。

サッカーにたとえると、自分ひとりで点を取れればいいやという感じだったんですが、相手が強豪校となると、それでは勝てなくなります。個人戦闘力を高めるだけではなく、戦術や作戦も練らなければなりません。仕事も同じで、規模が大きくなってくるとひとりの力では太刀打ちできなくなります。自分を拡張させてチームとして考え、どういうことができるのかを考えられるように変わったのが大きいかもしれません。

ありがとうございます。最後に、今後の展望についてお聞かせください。スピーチの最後にあった「Jootoは仕事の進め方のインフラに。それを目指していきます」という宣言も踏まえてお話いただけますか。

当社では、2030年に向けた中期経営目標を来年度出す予定です。目標を掲げるにあたり、会社として野心的な目標を掲げていくという方針があるため、今イメージが湧くものではなく、そこに到達するかはわからないけれども、到達できたときに関係者がいい状態になっているだろうという目標を設定しようとしています。

Jootoは仕事の最小単位であるタスク管理に使えるツールです。この事業でおもしろいなと思うのは、仕事の進め方って決まったものがあるわけではないことなんですよね。業種や業務内容によって変わってきますし、その方の経験によっても変わってくる。それはそれでいいのですが、チームで仕事を進めるとなったときには、進捗や事実を可視化し、コミュニケーションを取っていくことが非常に求められます。それが阿吽の呼吸でできればいいのですが、リモートワークの方がいるケースもありますし、仕事のスピードが速くなっているところもあり、状況把握の難易度が上がってきていると思うんですよ。

でも、やったやっていないには嘘がありません。そのため、そこを可視化することでコミュニケーションを取りやすくし、意思決定できるようにする。その助けとなるのがJootoだと思っています。センスで仕事を進めていくのもいいんですが、そうした人でもやったことやっていないことがわかればより仕事を進めやすくなるでしょう。

たとえば製造業ですね。Jootoは製造業のお客様が多いのですが、この業界は何かを組み立てるとき、ある部品がないと作業がストップしてしまうんですよ。進め方を可視化することで言えるようになり、言えるようになると仕事が円滑に進められるので、そうした世界観を、現場だけではなく事務仕事などにもつくっていきたいと思っています。たとえば、Jootoを導入したことで工場がきれいになった事例があるんですよ。「こういうところを改善したい」というピックアップ活動が社内で生まれ、気になったことをピン留めして可視化していった結果、それを行動に移す人が出てきて、半年間で改善活動が進んだそうです。

気になることを可視化して共有することで、会話が生まれ、環境が変わる。そんな世界観を実現するため、日本一のタスク・プロジェクト管理ツールのポジションを狙いたいですね。

当社は事業会社ですから、PR TIMESと同等、それ以上のサービスをつくっていきたいとも思っています。課題に向き合ってああでもないこうでもないと思いながら強くなりたい方がいれば、ぜひ一緒に働きたいですね。当社は絶賛採用中なので、気になった方はぜひご応募いただけるとうれしいです。

執筆＝卯岡若菜、構成＝今本康太、編集＝名越里美、撮影＝高橋覚