こんにちは！PR TIMESの第二営業部にて関西支社の責任者を務めている柏木です。
2024年10月に関西支社を立ち上げ、現在は関西でのPR TIMESのご利用企業の拡大や広報PRの支援に取り組んでいます。
関西支社設立から1年。この1年間は、私にとって「責任とは何か」を問い続ける、葛藤と変化の連続でした。
今回は、いかにして私が支社長という「肩書き」から、「責任」を背負う覚悟に至ったか、お話ししたいと思います。

だれブロ　ーまだ、話していないことー
私が「だれか」お伝えします。働く誰か、働こうとしている誰かに役立ってほしい。
そんな想いでPR TIMESのメンバーが紡ぐブログです。
PR TIMESで働く「私」の仕事とそのほかいろいろ。
うれしいとか、やる気がでるとか、やめようかなぁとか。
だれかの、働く今日の気持ちにつながりますように。

支社長になるも結果にコミットできていなかった

関西支社の立ち上げに立候補し、2024年6月から拠点を関西に移しました。

関西のご利用企業の拡大という何にでも着手できる状態で、できること全てに着手をし始めました。

新しいお客様のご利用開始に向けた営業活動から、ご利用いただいているお客様のサポート、イベント企画・運営、提携先とのコミュニケーション、採用活動等、とにかく目の前の業務に追われ、やらないといけないという状態から抜け出せていませんでした。

一人で部屋を借りて、初日の写真

2024年10月に支社長に就任するも、決めた大事な目標に向けた行動の管理はとてもおおざっぱ、全てが中途半端の状態で、以前のマネージャーとしての挫折経験を繰り返す感覚に陥っていました。

いま振り返ると、PR TIMESの営業活動が社会に対してどういう影響があるのかという視点がなく、当たり前にやるべきこと、続けてやるべきことが”なぜ必要なのか”を考えられていないので、結局やり続けられないことが原因でした。

責任を受け入れ「当たり前」の徹底

当たり前の、継続。これが実は本当に難しいです。
イベントを1つやれば、大きくお客様のご利用拡大につながっていく、そんな幻想を描いていましたが、実はそのようなものはないということに徐々に気づいていきます。

2024年の当時の通期の評価面談で上長から、『ビジョナリーカンパニーZERO』を引用して、フィードバックをもらっていました。

重要ポストにふさわしい人は、自分が与えられているのは『業務』ではなく『責任』だと理解している。

自分は目の前のことを業務として認識して、「こなしていくもの」と考えていたので、実施をすることにハードルを感じたり、続けなければと迫られていて、結局続けられないという状況になっていました。

それでも支社を前進させていく中で、自分のターニングポイントとなるタイミングが支社2人目正社員となる、福井さんの入社でした。
一人の時はとにかくご利用企業を拡大して、自分が支社長として評価されることに意識が向いていました。

そこから「もう自分だけの支社ではない」、そしてチームとして本気で関西の企業のために働こうと、どんどんベクトルが自分以外の外に向いていき、チーム、関西地域と視野が広がったことで、自然と”業務”が”責任”に変わっていきました。

もう一つは、東京の営業メンバーが関西に来て営業活動を行う機会があり、当時部長で営業も担当していた中井さんが、忙しいはずなのに誰よりも早く電話をかけ、面会設定していくのを見て、「自分は何か言い訳をつくり動けていないだけだ」と痛感しました。
まずは自分が誰よりも行動する、それをもって他のメンバーを動かすようなリーダーシップを目の当たりにしました。

そこから自分の意識も変え、同時に行動も変えて、自分の行動をもってチームを引っ張ることを意識し始めました。
地道でも継続しやすい当たり前の行動を、まずは自分が徹底してやり切る。

常に関西の企業に対してアンテナを張ることから始め、毎日、新聞の経済面とPR TIMESの利用状況を確認して、当たり前のように自ら営業活動をしていきました。
同時に、半期で目標達成を目指していたものを単月に落とし込み、毎月の必達、受注数だけでなく架電数や面会数といったプロセス指標を毎日モニタリングし、チーム全員が数字の見える化を行い、危機感を共有できる環境を作りました。

危機感に対して自分が行動して巻き返しを図り、さらに危機感と行動を見える化することが、他のメンバーにも伝播していきました。

駒ではなく「人」として向き合う

チームメンバーとの向き合い方も大きく変化しました。
結果にコミットしようとし始めると、メンバーを「目標達成のための駒」として扱い始めていました。1on1でも伝えたいことを伝えるばかりで、うまくいっていないFight（改善すべき点）の部分に目が行きがちでした。

上長の中井さんはコミュニケーションにおいて見習う部分が多くありました。

週に2回実施する私との1on1で、中井さんは私にとにかく質問をしてきます。最初は答えがわからないから質問で返してきているのかなと思うこともありました。
でも中井さんの姿勢は、私を理解しようとしていることに気づきました。
多くの意思決定において答えは見つかりにくいです。でも自分で決めて動くことには、実行力が伴います。それをわかっているからこそ、おそらく中井さんなりの答えを伝えたい部分もあっただろう場面でも、質問を継続していました。

自分は本当に他のメンバーを理解しようとしているのか？福井さんやインターンメンバーの頑張りを見て、何で動かないのかと思う場面でも、「これは自分の対話の仕方が悪いのではないか」と感じ、自分自身が変わることで全てが良くなるのではないかと考えました。

そこから私は対話の姿勢を大きく変えました。質問の量を増やし、メンバーを理解し、「相手の成功を心から願う」ことを目的とした1on1に変わっていきました。
この視座のアップデートの結果、メンバーは自発的に行動し、チームの目標達成に貢献してくれました。そして、メンバーの成功を純粋に喜べるようになったことが、私にとって何よりも大きな変化です。

自分以外のことが上手く行っているときが心から嬉しい思えるようになったことが、「リーダー」としての責任とは何なのか、その感覚を本当の意味でつかみ始めた瞬間に感じています。

責任をもって、未来を見据える

2025年度上期の実績は、私にとって大きな自信となり、半期に一度の社員総会でもチーム賞を獲得しました。
しかしこれは通過点にすぎません。いま、私たちは「関西支社の役割のさらなる拡大」という次なる責任の中にいます。
以前の不安は「支社が潰れないように」という自分都合の不安でした。しかし、今は違います。

「どうやったら関西の企業や団体を支援できる役割を関西支社に持たせることができるのか？」「福井さんやインターンメンバーがさらに活躍できるチームにするには？」という、前を向いているからこそ見える自分に対する不足です。

これは、私が関西支社を率いるリーダーとしての自覚、目的と視座がアップデートされた証だと捉えています。自分のスキル不足や器の小ささを感じながらも、もう立ち止まることはできません。

いまは3年後の未来の話をずっとしていて、PR TIMESが行動者にスポットライトをあて、その企業での働きがいに繋がり、新たな行動に繋がる、そんな循環を生むきっかけになることを目指し、今期も活動を行っています。
新たな関西支社の仲間も受け入れながら、本気で関西の企業を支援していく体制を築き上げていきます。